以下文字资料是由(历史认知网 www.lishirenzhi.com)小编为大家搜集整理后发布的内容，让我们赶快一起来看一下吧！
摘要：首先，战略制定必须形成清晰的业务模式和可行的达成路径，并据此形成可衡量的KPI体系来进行战略的表述、澄清和沟通。其次，战略落实中的组织结构设计和流程重整，也必须通过KPI体系来实现个人目标、团队目标、部门目标、流程目标和企业整体目标的一致，并通过与预算管理的协同，为资源配置提供依据。最后，战略跟蹤与反馈也必须借助KPI体系，以促成个人和组织绩效的改善。
飞鸟带着一群猪寻觅食物，它越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会也越来越多，不断地催促猪：“快快，向东跑，远处有片红薯地。”但下面的猪，猪时光，看不到远处的红薯地，却正为眼前的一道河沟犯愁。 类似的情形在企业中比比皆是： 某企业老总 ... 下属：“真笨，跟猪一样!”下属也颇有怨言：“领导讲的是什么鸟语，我们听不懂。” 某企业老总说道：“我的思想100分，到副总那里只剩下80分，到部门经理只有60分，到员工那里有30分就不错了。” 某企业老总在会上大 ... 部门经理“素质太低，简直没法沟通”，部门经理反唇相讥：“我们素质低在哪里?是你自己说不清楚。” 某企业老总看到下面总是领会不了自己的意图，总是搞不定，干脆自己挽起袖子干，结果发现自己出力出汗，员工在一边冷眼旁观，觉得很委屈。 某部门经理讲：“每次到老总办公室讨论问题，都很兴奋，灵感与主意很多；但回到自己的办公室，又不知道具体怎么做了。” …… 近年来，执行力，特别是战略的贯彻执行，成为企业界讨论的热点。据有关统计，只有不到10％的战略得到了实施。战略实施不成功，主要有三方面的原因：1、战略本身不清晰，只是朦胧的想法和笼统的点子。任何企业都不缺乏新点子和好的主意，管理者和每个组织成员对企业未来的发展方向和策略，都有自己的想法，但真正成为科学的、系统的、可操作的业务模式却不是一件容易的事情。2、战略没有通过组织结构、业务流程和员工绩效管理落实。结构主要解决分工的问题，明确各自责任；流程主要解决协作的问题，强调创造共同价值；员工绩效管理主要解决人的能力和态度问题，通过价值评价和价值分配来促使员工进入企业的价值创造循环。3、战略缺乏跟蹤、评估和调整。认为只要责任到人，任务到人，管理者就可无为而治，坐等员工报告“任务完成”的好消息，是幼稚的。 在许多企业，战略是“肉食者谋之”的神秘事情，仅仅停留在最高领导者的脑袋中，而让下属去猜测和揣摩，猜对了就认为“孺子可教”，猜不对就认为“竖子不足与谋”。还有些企业，领导者愿意与员工进行目标和策略的沟通，但缺乏适当的 ... 和工具，效果不彰。 领导者必须把自己头脑中的战略构想清晰地表现出来，最好是可视化地表现出来，并翻译成组织成员都能理解的指标语言——KPI体系。KPI（Key Performance Indicator，关键业绩指标）体系是基于企业的战略目标、业务模式、达成路径、员工行为与组织目标的因果关系而建立起来的指标体系。KPI体系管理在本质上就是一个完整的战略管理过程。首先，战略制定必须形成清晰的业务模式和可行的达成路径，并据此形成可衡量的KPI体系来进行战略的表述、澄清和沟通。其次，战略落实中的组织结构设计和流程重整，也必须通过KPI体系来实现个人目标、团队目标、部门目标、流程目标和企业整体目标的一致，并通过与预算管理的协同，为资源配置提供依据。最后，战略跟蹤与反馈也必须借助KPI体系，以促成个人和组织绩效的改善。 战略表述的 ... 和工具很多，企业可以灵活选取，但必须让员工清晰地了解行动路径，而不仅仅是大致的方向和笼统的想法。 高飞之鸟不仅要为爬行之猪指出大致的方向和长远的目标，还必须给出具体的行动路径，如：要爬过一座山，哪里坡缓，哪里坡急；要趟过一条河，哪里水深，哪里水浅。
>以上内容由历史认知网整理发布(www.lishirenzhi.com)如若转载请注明出处。部分内容来源于网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。特别申明：本文内容来源网络，版权归原作者所有，如有侵权请立即与我们联系（devmax@126.com），我们将及时处理。